Ik geef het toe: ook ik heb de afgelopen maanden ‘mooi weer gespeeld’ omdat ik de situatie zoals die was, en nog wel even blijft, niet onder ogen wilde zien. Ook ik heb mijzelf de vraag gesteld: kán en wil ik wel zo mijn werk doen? Nu, bijna een half jaar na de eerste lockdown-werkdag, is het tijd om de balans op te maken. Als ik de zeef door deze periode haal (‘crisis’ betekent letterlijk: scheiden, schiften of onderscheiden), wat blijft er dan nog liggen?
Mythe 1: Je bent wat je doet
‘Hoe gaat het?’ ‘Druk druk druk’. Zoveel dingen die anders kunnen, anders moeten en waarbij ik het gevoel had dat ik het verschil moest maken. Het voelde bijna als ‘in controle’. Tegelijkertijd werden er trainingen geannuleerd en viel er werk bij klanten weg. De trajecten die wel doorgingen werden op afstand en digitaal georganiseerd. Kort na de euforie van ‘we flikken het gewoon’ volgde de knagende vraag: ben ik in deze periode écht relevant?
Betekenisvol werk hebben is belangrijk, maar kan ook een eigen leven gaan leiden. Ontleen ik niet teveel eigenwaarde aan wat ik doe? Wat is nu voor mij écht belangrijk? Persoonlijk leiderschap begint bij de vraag wat mijn échte doelen zijn? Die vraag kan pas beantwoord worden als je weet wie je bent, voor wie je er bent en waar je voor gaat. Zolang ik mijn relevantie ontleen aan persoonlijk succesvol zijn in de dingen die ik doe, ben ik kwetsbaar.
Mythe 2: One size fits all
Met gemengde gevoelens hoorde ik de verhalen van collega’s aan: Zoveel mooie gesprekken met klanten! Trainingen en coachgesprekken die effectiever zijn dan ooit. Veel meer rust in de tent. Was ik dan de enige die enorm baalde?
Een crisisperiode laat zien dat er niet één recept is om mensen aan te sturen en te motiveren. Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is. Leiderschap vraagt om fijngevoeligheid in de wijze waarop je aansluit op anderen. In essentie heeft iedereen een mix van zes drijfveren (management drives) die sturend zijn voor het gedrag en taal geven aan een diepende behoefte. Sluit flexibel aan op de behoefte aan duidelijkheid, betrokkenheid, meerwaarde, dienstbaarheid, kracht of kennis.
- Duidelijkheid (blauw): ‘hoe kan ik nu concreet mijn werk goed doen?’
- Betrokkenheid (groen): ‘wie heeft mij nu het meest nodig?’
- Meerwaarde (oranje): ‘wat kunnen we juist nu doen?’
- Dienstbaarheid (paars): ‘waartoe zijn we er in deze tijd?’
- Kracht (rood): ‘wanneer is er duidelijkheid?’
- Weten (geel): ‘waarom gebeurt dit? welke opties zijn er?’
Mythe 3: Stil maar, wacht maar...
Voor mij is het belangrijk om vanuit een duidelijke visie en strategie te werken. Nu de ‘stip op de horizon’ niet duidelijk te zetten was, merkte ik dat ik meer bij de dag ging leven. Een kreet als ‘het nieuwe normaal’, riep bij mij enorm weerstand op. Het heeft bij mij echt lang geduurd voordat ik de gedachte toeliet dat deze situatie de wijze van werken en samenleven voor een lange tijd gaat bepalen.
Leiding geven in crisistijd vergt de flexibiliteit om aan de ene kant los te laten en mee te bewegen en aan de andere kant de moed om richting te geven. Leidinggevenden die dit goed gedaan hebben sloten sterk aan op de korte termijn behoeften van de medewerkers en kwamen tegelijkertijd met realistische scenario’s voor de toekomst. Stuur eerst op menselijk kapitaal (betrokkenheid en motivatie) en vergeet niet dat het tijd nodig heeft voordat de boodschap landt: ‘dit gaat ons werk blijvend veranderen’.
Mythe 4: Het is een kwestie van omdenken
Omdenken is een eigenschap die mij veel gebracht heeft. Het maakt je wendbaar, flexibel en strijdvaardig. Een crisisperiode nodigt uit om deze kant volop in te zetten en de koers te verleggen. Een team dat gevoelig is voor de lokroep tot omdenken kon nu meters maken, maar ook zichzelf voorbij lopen.
Een crisis aangrijpen om te innoveren heeft alleen zin als je eerst heel goed weet waar je staat en wat je wilt veranderen. Omdenken begint bij realistisch in de spiegel kijken. Het werpt je terug op de vragen: ‘waartoe zijn wij er?’ ‘Is de wijze waarop we onze missie in de praktijk brengen écht relevant?’ Tegelijkertijd brengt de crisis haarscherp aan het licht waar het in de onderlinge samenwerking écht om gaat. Welke mechanismen bepalen ons gedrag daadwerkelijk? Hoe verhoudt zich ons gedrag tot de mooi klinkende kernwaarden die we opgeschreven hebben?
Duurzame vernieuwing begint bij doorleefde kernwaarden en een ervaren missie.
Mythe 5: Het nieuwe werken 3.0
Verrassend om te zien hoe snel iedereen omgeschakeld was naar digitaal werken en digitaal lesgeven. De zegen van techniek werd maximaal omarmd. Zwaarwegende ideologische bezwaren delfden het onderspit ten gunste van pragmatische redenen. Het roer leek om te gaan voor het nieuwe werken 3.0: digitaal waar kan, live waar moet.
Leiding geven in deze tijd vraagt om oog om het goede van deze tijd te behouden en om tegelijkertijd de vraag te stellen in hoeverre deze techniek ons écht helpt in onze missie om goed onderwijs mogelijk te maken. Ga terug naar de visie op onderwijskundige thema’s en herijk daarna de wijze waarop je techniek inzet. Digitaal werken moet meerwaarde hebben.
We helpen je graag om (samen met je team) in de spiegel van de crisisperiode te kijken om het goede behouden en de koers te herijken. Neem gerust contact op.
